Umut Çelik / Business World Global Yazı İşleri Müdürü
Türkiye’de doğan ve kısa sürede 200 mağazaya ulaşan, 44 ilde ve KKTC’de yaygınlaşan Coffy’nin 2028 için ortaya koyduğu 500 mağaza hedefi, ilk bakışta agresif bir büyüme planı gibi görünüyor. Coffy CBO’su Feliks Boynuinceoğlu bu büyümeyi salt metrekare ya da tabela artışı olarak görmediklerini özellikle vurguluyor; mağaza sayısından çok sistemin sağlıklı genişlemesine odaklandıklarını söylerken aslında işin özünü tarif ediyor. Nitekim 2025 yılında yakalanan %86,7’lik ciro artışı ve bunun üzerine 2026 için öngörülen yaklaşık %70’lik büyüme, bu yaklaşımın sahada karşılık bulduğunu gösteren güçlü veriler olarak öne çıkıyor. Bu ölçekte bir yapının hâlâ bu hızda büyüyebilmesi, tesadüften çok, doğru kurgulanmış bir modelin sonucu.
Türkiye kahve pazarının 2030’da 155 milyar TL’ye ulaşacağı öngörüsü dile getirildiğinde, Boynuinceoğlu’nun yaklaşımı bu büyüklüğü yorumlama biçimiyle ayrışıyor. Bu potansiyeli sadece pazar payı üzerinden okumadıklarını, “kaliteli kahveyi erişilebilir kılmak bizim için bir kampanya değil, iş modelinin kendisi” diyerek ortaya koyuyor. Burada kritik olan, markanın kendini premium ile ekonomik segment arasında sıkışmış bir oyuncu olarak değil, bu iki alanı birleştiren bir yapı olarak konumlandırması. Aynı akış içinde dile getirdiği üzere, artık tek tip bir tüketici yok; bir yanda harcamasını rasyonel bir karar gibi yöneten bütçe odaklı kitle, diğer yanda kafeyi bir deneyim alanı olarak gören kullanıcılar var. Coffy’nin iddiası, bu iki farklı beklentiyi tek bir çatı altında karşılayabilmek.
Bu iddianın sürdürülebilir olup olmadığı ise doğrudan operasyonel güce bağlı. Boynuinceoğlu’nun özellikle altını çizdiği konulardan biri, tedarik zincirinin uçtan uca kontrolü. Gebze, İzmir, Ankara ve Gaziantep’te konumlanan dört üretim tesisi sayesinde Türkiye’nin her noktasına sekiz saat içinde ulaşabilen bir yapıdan söz ediliyor. Bu yalnızca lojistik bir başarı değil; aynı zamanda maliyet kontrolü ve kalite standardizasyonu açısından kritik bir avantaj. Nitekim Boynuinceoğlu, kaliteyi bir söylem olmaktan çıkarıp sistem meselesi olarak tanımlarken, “kaliteyi sürdürülebilir kılmak istiyorsanız tedariki dışarı bırakamazsınız” diyerek bu yaklaşımın altını dolduruyor. Kullanılan %100 Arabica çekirdeklerin Coffy’ye özel kavurma profilleriyle yine yerel tesislerde hazırlanması da bu bütünlüğün önemli bir parçası. Aynı bağlamda dile getirdiği “yerelde üretip global standartları yakalayabiliyorsanız, asıl ölçeklenme o zaman başlar” ifadesi, markanın sadece bugünkü operasyonuna değil, gelecekteki coğrafi genişleme planlarına da işaret ediyor.
Modelin ikinci temel ayağı ise teknoloji. Bugün birçok marka dijitalleşmeden söz ediyor; ancak Coffy örneğinde teknoloji, operasyonun destekleyicisi değil, doğrudan merkezinde konumlanıyor. 200-250 kişilik bir teknoloji ekibiyle kendi yazılım altyapısını yöneten yapı, satışlarının %30’dan fazlasını dijital kanallar üzerinden gerçekleştiriyor. 1,14 milyon kayıtlı kullanıcı ve %39 aktiflik oranı, bu sistemin yalnızca kurulmadığını, aynı zamanda etkin biçimde kullanıldığını ortaya koyuyor. Coffy CBO’su Feliks Boynuinceoğlu bu tabloyu değerlendirirken meseleyi oldukça net bir çerçeveye oturtuyor: müşteriye ürün satmanın ötesinde, onun gün içindeki karar anlarına dahil olmayı hedeflediklerini ifade ediyor. Bu yaklaşım, “Beklemeden Gel Al” gibi uygulamalar ve ziyaret sıklığını ödüllendiren sadakat sistemleriyle birleştiğinde, markanın aslında bir perakende noktası değil, tekrar eden bir tüketim alışkanlığı inşa etmeye çalıştığını gösteriyor.
Büyümenin finansal tarafında ise franchise modeli dikkat çekici bir rol oynuyor. Bugün mağazaların %74’ünün franchise ortakları tarafından işletiliyor olması, sistemin yatırımcı nezdinde karşılık bulduğunu açık biçimde ortaya koyuyor. 36 ay gibi görece kısa bir geri dönüş süresi ve esnek mağaza konseptleri, girişimciler açısından modeli cazip kılan unsurlar arasında. Ancak burada belirleyici olan sadece finansal vaatler değil; riskin nasıl yönetildiği. Coffy CBO’su Feliks Boynuinceoğlu’nun vurguladığı üzere, yeni ürün ve uygulamalar önce merkez mağazalarda test edilerek sahaya yayılıyor. Bu yaklaşımı “biz yatırımcıya ihtimal sunmuyoruz, çalıştığını bildiğimiz modeli veriyoruz” diyerek ifade etmesi, sistemin neden hızlı büyüyebildiğini açıklayan önemli detaylardan biri.
Tüm bu yapı bir araya geldiğinde ortaya çıkan tablo, klasik bir zincir büyümesinden farklı bir yere oturuyor. Ölçek ekonomisi, teknoloji altyapısı, güçlü tedarik zinciri ve erişilebilir fiyatlama stratejisi birbirini tamamlayan unsurlar olarak konumlanıyor. Coffy CBO’su Feliks Boynuinceoğlu’nun yaklaşımında dikkat çeken bir diğer unsur da bu modelin coğrafi sınırlarla kısıtlı görülmemesi. Doğu Avrupa, Balkanlar, Orta Doğu ve Asya gibi bölgelerden söz edilirken, genişleme stratejisinin bir marka ihracından çok, iş modelinin taşınması üzerine kurulduğu anlaşılıyor. Nitekim bunu “biz markayı değil, modeli ihraç etmeyi hedefliyoruz” diyerek ifade ediyor.
Bütün bu anlatının içinde kahve, ilk bakışta ana ürün gibi görünse de aslında daha büyük bir sistemin parçası olarak konumlanıyor. Coffy CBO’su Feliks Boynuinceoğlu’nun çizdiği çerçevede değer; fincandaki üründen çok, o ürünün her gün yeniden tercih edilmesini sağlayan altyapıda, erişimde ve deneyimde oluşuyor. Bu da Coffy’yi sadece büyüyen bir kahve zinciri olarak değil, Türkiye’de değişen tüketim dinamiklerine uyum sağlayan ve bunu ölçeklenebilir bir modele dönüştüren bir yapı olarak öne çıkarıyor.
